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品类战争：水饺之王是如何炼成的？

进击波财经 2020-07-09 浏览104次

在所有To C的战场中，最后的终极一战一定是围绕着心智展开的。

而心智的本质到底是什么？

那便是用户对一个品类的元认知。

元认知的强大，就像潜意识，如影随形，哪怕你感受不到。

在To C的品牌语境中，这个元认知就是品类。

品类战争的本质是控制品类制高点，实现品牌即品类。

你会发现，跨品类作战的企业绝大多数都会面临做啥啥不精的情况。销售额堆在一起，乍一看好像挺强壮的，但是仔细一看财务报表，利润比刀锋还薄。

用按摩师傅的话就是：体虚啊，湿气重。

所以在餐饮领域，已经很少有人会投资那些什么都干，但是却没有王牌的餐饮企业了。日子过得那叫一个四面楚歌。

然后在日化类里，除了那些大清朝之前就成立的真正巨无霸海外集团，你也很少看到什么都做得很好的企业。

就算互联网企业，其实你仔细一看，大家或许都有一堆产品，但是都是沿着一个核心能力展开的，无论是“社交”“电商”“算法”还是“搜索”，能干成的产品，几乎都暗合了自己的核心能力和基因。

服装就别提了，很多上市企业杂牌事业部一大堆，最后剩下的资产就是库存。

今天，我并不打算以所有人都会讨论的大投放类消费品切入，因为很多品牌并不能突破一旦投放结束就阵地不稳的困境。品类的占领，需要多维度齐头并进，这叫做战略的“配称”，是从产品，到组织，到理念。

本文，将以一个水饺品牌的18年崛起之路来阐述品类战争。他创业18年，以极具匠心的产品，独特的组织模式，经营理念与价值观成为现做水饺品类第一。

他就是喜家德。全国接近600家门店。营业规模现做水饺品类第一。

品类战争的第一要义就是：不要在不清楚自己是谁的情况下发动品类战争，否则必输无疑。

只有搞明白自己是谁，能做什么，会做什么，才能够形成你的核心的军事力量。

这是喜家德创始人高德福给我上的第一课。

二十多年前，老高在老家鹤岗经营鲍鱼馆、海参馆等大型酒楼。这一类馆子的通病是投资大，对厨师的依赖也很大，同时菜品复杂，谈不上流水线可复制。

可以说，这个品类，先天就做不成大品类。

2000年前后，中国本土餐饮连锁化之路刚刚起步。老高是第一批做连锁化的企业家，当时他已开始想做煲汤，做标准化，复制到全国。于是特意托了很多关系找到广东一位泰斗级别的煲汤大师，花重金向大师学习煲汤的配方技术。

大师问了老高一句话：“你为什么会来找我学习煲汤技术？”

老高回答说：“因为全国煲汤最有名的地方就是广东，而您又是广东煲汤煲的最好的大师，所以来找您了。”

大师回答：“既然你也认为全国煲汤最好的地方是在广东，那么你是喜欢喝东北人煲的汤还是广东人煲的汤？”

一句话让老高顿悟。回去分析思考了好久，最后决定做饺子。

其实这就是品类的元认知的一部分。用户在潜意识中认为有的东西就应该是某种形象，很难更改，这是因为社会环境，历史习俗等等原因造成的。

我们绝不可能逆天而行，就像你绝不会相信上海人开的涮羊肉比一个老北京人开的好，哪怕真的盲测吃起来差不多。

2003年的时候，高总做了一个当时周围所有老板都看不懂也不理解的重大决定：全力开水饺店，取名“喜家德”，并铁了心就把这事当作终生事业。

但这个过程一直伴随着挫折。

从鹤岗进入哈尔滨，一亏就亏了五年。这是为啥呢？说好的东北人都喜欢吃饺子呢？

因为2003年的东北，大家元认知里的外面卖的水饺约等于馅料不干净。

你看，哪怕东北人爱吃饺子，大家也觉得东北人擅长做饺子，但是当时社会的营商环境下，大家一致觉得只有家里妈妈做的饺子才卫生放心，外面的肉都是下脚料，不干净。

正因为这样的认知，导致饺子这个品类只有小店，售价都是几块钱，只能糊口，赚不到什么钱。

这就是品类战争的第二要义：品类的繁荣靠的是品类本身的健康认知。

比如三聚氰胺之后很多年，国产奶粉这个品类就算彻底完蛋了。当年的路边水饺也是这么一个问题。

而想解决这个问题，只有一个笨办法：正本清源。

这也是最聪明的办法，没有之一。

喜家德从创立起，就坚持采购最好的猪肉。当时的猪肉供应商对老高的判断是这样的：你这店开不过半年！整个哈尔滨就没有人用这么贵的肉做饺子馅。

但是后来，还是这个供应商，每次都和别人说：“你要是上外面吃水饺，你就只能吃喜家德。因为他们家的肉是我供的，绝对安全。”

这句话一传十十传百，喜家德的生意逐步稳健了起来，逐渐做成了哈尔滨的品类第一。

这对我的启发很大，那就是——慢就是快。

有的时候，说一堆花里胡哨的广告，其实用户是不相信的。只有肃清品类主赛道上的核心信任问题，才会迎来行业的腾飞。

故而行业里的从业者们只有共同繁荣品类，才是最佳决策路线，没有底线的互黑，那其实就是搬起石头砸自己脚。

喜家德为了强化干净放心，在第一家店就引入了明档设计。这在十几年前，是极具先进性的。

从03年到08年，喜家德在哈尔滨连续亏损了五百万。

曾经有无数的高管提出赶紧撤出哈尔滨，及时止损；也有无数员工提出喜家德的饺子太少，只有六种馅，而且老百姓爱吃炒菜，爱吃烧烤，应该增加菜品，增加SKU。

对于这些言论，一直在亏钱的老高只有一句话：“谁再说产品少，就把谁直接开除。”

这就是品类的第三要义：聚焦，聚焦，再聚焦。

千万不要觉得和你有关的都是你该做的，或者和你有关的你都可以做，都必须要做。因为最后一定是少数几款产品定乾坤。

最近很火的妙可蓝多也是这样的典型，在大规模投广告的同时，他们做了非常重要的一件事情：把三百多种奶酪产品全部放下，集中一切精力只做一款产品——奶酪棒。

然后他们成功了。

回到主线，那么问题来了，聚焦水饺很难吗？

如果要做到极致，确实很难。

我们用数字来说话。（这篇文章是深夜写的，这个真是，我现在太饿了）

在一头猪身上，喜家德只用16斤前腿肉，只出四块酱颈骨；在10颗土豆中，喜家德通常只选2颗最好的，所有饺子里的虾仁一律手工挑选3次，菜品中使用的韭菜要经过9道工序；包饺子馅用的鸡蛋全都必须经过245秒低温精炒。

“看着白、吃着香、嚼着软糯，我们想要不用添加剂就把这些特征呈现出来。”

喜家德的饺子粉是一种在外面买不到的特殊面粉，因为它海选自全球各地，是由各个产地最好的面粉混合制成的。

澳洲澳白小麦，用于增加白度；加拿大寒冷地带的小麦，增加劲道和口感；内蒙古河套地区的永年4号小麦，主攻麦香。三种小麦按照特殊比例混合，才有了喜家德独有的饺子皮。

那么问题又来了，不卖老百姓爱吃的炒菜和烧烤啥的，或许没问题，但是多几种饺子口味也不行么？

不行。

之所以只卖6款饺子，是因为sku多了，根本就做不到所有产品不过夜。

为了反向保证门店绝不过夜，喜家德用的是最破釜沉舟，最直接的方法：门店厨房没有冷冻冰柜，只有冷藏，卖不掉就只能扔掉。

欲练神功，必先自宫。

聚焦之后，过多的干扰就突然消失了。

就好像打一场仗不能有过多的目标，否则你很容易输掉战争。

朱棣一开始和朱允炆打土地争夺战，发现自己根本干不过全国各地那么多的中央军和地方的保皇党，直到改变战术，放弃一切城池，用铁骑直逼京师，才一剑封喉。

品类战争亦如此。

当我们只想把水饺弄好的时候。问题就可以更好的解决。

因为人的嘴巴是5到8公分宽，所以喜家德把饺子做成9公分长的一字型，就是为了能让顾客在吃饺子的时候两口一个，咬一口剩一半，直接看见饺子馅，就能感知到饺子里的馅料到底好不好，是什么颜色，什么比例，什么构成，是否足够干净卫生。

以前喜家德的饺子是每盘16个，总共350克，每个饺子的重量是21.875克。后来发现这个标准员工难以掌握，不是一个整数，所以后来又调整，改成一份15个，总共360克，每个饺子24克，员工方便记忆和操作，量化标准，精准配料。

这一切，只有聚焦，才有可能去思考。

这就够了吗？如果只做小范围的生意，就够了。但喜家德今天已经做到了接近600多家店。产品之外，核心就是组织。

老高在扩张的道路上，也是吃过亏的。有一段时间，喜家德陷入了盲目扩张，不到一年就在全国几十个城市里开出一百多家加盟店，最后加盟商的素质和专业水准良莠不齐，总部根本无法形成品控，加盟店里面卖什么的都有，极大影响了消费者的就餐体验，让喜家德多年积累的口碑遭遇重击。老高发现这一切之后，赶紧放弃加盟策略，把战线缩回去，重新握在自己手里。

于是，他又琢磨了。

最后所有的企业，能不能打仗的，都是看组织力强不强。组织力强不强，就看创始人能不能把人给琢磨透了。

他发现，加盟商自己不管事也不行，员工纯打工也不行，给多了也不行，给少了也不行。没有价值观也不行。

这一切琢磨透了，老高就算彻底从餐饮老板升格为企业家了。

一方面，他独创了一套机制叫做358：

3就是3％，即所有店长考核成绩排名前50%的，可以获得3%的干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「投资入股5%」。

8就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「投资入股8%」。

另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「投资入股20％」的权利。

另一方面，吸取了加盟的教训，他采取只合伙，不加盟的模式。即所有门店，他和该店的合伙人一起投钱，做好了才能继续开店，不然是不能开的，合伙人再有钱也不行。

这样一来，所有店的利益就都成为了共生的，大家不用担心自己会被老板忽悠，就形成了一种与中国大多数企业完全不一样的风格。

同时，这是我见过总部管理人员最少的餐饮集团。并不是因为他们疏于管理，相反，人才精简是因为大量终端合伙人和伙伴都在总部负责一摊子自己擅长的事情，并以此为荣誉，人人争着不拿钱上岗干。